Malaise dans le travail - Harcèlement moral, démêler le vrai du faux

Livre : « Malaise dans le travail, harcèlement moral : démêler le vrai du faux »

Publié en 1998, le livre de Marie-France Hirigoyen, « Le Harcèlement moral, la violence perverse au quotidien », a rencontré un succès considérable et … inattendu : ce succès a révélé un phénomène de société dont on ignorait jusque-là l’ampleur dans le monde du travail. On connaît la suite : la déferlante des témoignages, l’incroyable médiatisation des « affaires » de harcèlement tant dans le privé que le public, les débats entre professionnels (médecins du travail, inspecteurs, syndicalistes, juristes, chefs d’entreprise), la création d’associations, les nombreux colloques organisés sur le thème, et enfin le projet de loi soumis par le groupe communiste à l’Assemblée nationale. Le harcèlement moral fait aujourd’hui débat et une mise au point s’imposait.

Prenant appui sur une enquête menée auprès des centaines de personnes qui lui ont adressé des témoignages écrits, Marie-France Hirigoyen affine ici son analyse et précise la notion, pour éviter que le terme soit utilisé abusivement et à contresens. Y a-t-il une spécificité de la victime? Un profil de l’agresseur? Des cas de fausses allégations? Comment démêler le vrai du faux? Qu’est-ce qui n’est pas du harcèlement moral? Comment repérer ce qui en est? Quels contextes de travail favorisent les procédés pervers? Ce livre, nourri de nombreux cas concrets, répond avec précision à ces questions, sans esquiver la complexité des situations.

Enfin, convaincue que l’organisation du travail est une donnée nécessaire mais pas suffisante pour expliquer le phénomène, l’auteur consacre la dernière partie du livre à la prévention sur le lieu de travail et auprès des professionnels, en redonnant un sens fort à l’éthique et à la responsabilité individuelle.

Résumé du livre réalisé par Martine Dunand en Janvier 2008 (Source)

1. Le harcèlement moral dans le monde du travail

Définitions

Ce qui n’est pas du harcèlement

Il ne faut pas confondre le harcèlement avec le stress professionnel, la pression au travail ou le conflit ouvert, la mésentente.

  • Le stress professionnel correspond à une surcharge au travail et à des mauvaises conditions de travail, sans perception de malveillance ni refus de communication manifeste. Il est vrai qu’il peut mener une personne au burn-out, c’est-à-dire à une dépression d’épuisement.
  • Le conflit naît lorsqu’il y a nécessité de changement et peut donc être source de renouvellement et la relation y est toujours symétrique, sans rapport de force. Mais un conflit étouffé ou non résolu entraîne de la souffrance et peut se transformer en situation de harcèlement dans l’entreprise.
  • La maltraitance managériale est du non-respect des salariés maltraités de façon indifférente, mais non du harcèlement moral. Les comportements à dénoncer sont repérables par tous les salariés. Par contre, si un chef de service vise chacun dans sa partie la plus vulnérable, avec des procédés pervers, de façon individuelle, on passe au harcèlement moral.
  • Une agression ponctuelle impulsive dénuée de volonté de nuire, des contraintes professionnelles inhérentes à l’organisation du travail dans l’entreprise, ne sont pas du harcèlement.
  • De mauvaises conditions de travail sont du domaine de l’inspection du travail. En cas de harcèlement, il y a dégradation progressive des conditions de travail. La personne concernée aura du mal à juger à partir de quel moment ces conditions deviennent anormales.

Ce qu’est le harcèlement moral :

MFH propose une définition tenant compte davantage des conséquences de ce comportement sur les personnes : « Le harcèlement moral au travail se définit comme toute conduite abusive (geste, parole, comportement, attitude…) qui porte atteinte, par sa systématisation, à la dignité ou à l’intégrité psychique ou physique d’une personne, mettant en péril l’emploi de celle-ci ou dégradant le climat de travail ».

Le harcèlement moral est une violence à petites touches, qui ne se repère pas, mais qui est pourtant très destructrice.

Chaque attaque prise séparément n’est pas vraiment grave. C’est l’effet cumulatif des micro-traumatismes fréquents et répétés qui constitue l’agression, entraîne un sentiment d’insécurité et déstabilise la victime.

Après une phase de stress dans laquelle l’isolement est modéré et où l’agression ne porte que sur les conditions de travail, la victime prend conscience de la malveillance et d’une intention de nuire qui provoque des interrogations anxieuses sur le non-sens de cette situation.

Cela entraîne une réaction physique au stress, mais aussi une blessure d’amour-propre, une atteinte à la dignité, avec une brutale désillusion proportionnelle à l’investissement dans le travail et liée à la perte de la confiance qu’on avait mise dans l’entreprise et les collègues. La victime peut tomber alors gravement malade.

Le harcèlement se base sur une relation dominant-dominé. La domination psychologique de l’agresseur sur la victime a pour but de lui faire perdre son identité. C’est un processus particulier où la personne devient ce qu’on lui reproche d’être par le pouvoir des mots qui font acte et qui, par injonction, la transforment.

Comment en arrive-t-on à harceler quelqu’un ?

À l’origine des procédés de harcèlement se trouve un ensemble de sentiments inavouables.

  • Le refus de l’altérité : comportement à la limite de la discrimination, lorsque l’autre ne correspond pas au moule, au style ou à l’état d’esprit des personnes de son entourage dans le travail. Il ne s’agit pas d’une mauvaise communication, mais d’un manque de respect de l’autre profond, de sa culture, de ses différences, de ses fragilités éventuelles.
  • L’envie, la jalousie, la rivalité : venant de la comparaison avec un autre, basées sur des sentiments de dévalorisation de soi ou d’infériorité, avec vue sur le poste occupé.
  • La peur : motive le harcèlement moral, car il vaut mieux soumettre l’autre ou l’attaquer avant de l’être, ce que fera le pervers narcissique. Elle peut aussi amener à suivre ces comportements déviants par crainte d’être harcelé à son tour, par lâcheté.

Dans l’entreprise, les patrons jouent sur les peurs de leurs collaborateurs, de manière souvent indirecte, en les culpabilisant.

  • L’inavouable : il y a des règles implicites dans toutes les entreprises, mais parfois leur fonctionnement est basé sur des choses cachées ou déviantes. Celui qui osera dénoncer ce qui ne va pas sera mis en marge, car la loi interne est celle du silence.

Comment blesser l’autre ?

  • L’isolement : le harcèlement est une pathologie de la solitude. Les personnes vivant seules sont visées en priorité. L’agresseur va fixer les règles de communication au sein de l’entreprise et la mise à l’écart est souvent progressive.
  • Le travail, un prétexte à l’attaque personnelle : en ne donnant pas les moyens de travailler à une personne consciencieuse (informations nécessaires, informations faussées, manque de matériel ou suppression, surcharge injustifiée…), celle-ci finit par se sentir nulle et incompétente.
  • Le territoire de l’intime : les attaques du harceleur visent en réalité plus la personne elle-même que son travail, avec une volonté, consciente ou non, de nuire, de détruire. Il va casser la victime par ses points faibles, l’acculer en lui reprochant des choses intimes impossibles à changer.
  • La perte de sens : ce qui rend fou, c’est la perte de sens. Mise de côté, isolée, avec pas assez ou trop de travail, humiliée, la victime se met à douter de sa propre santé mentale dans ce système absurde défiant toute logique.

 En quoi est-ce pervers ?

  • L’intentionnalité : l’intention de faire du mal est toujours présente dans le harcèlement, par exemple donner des ordres pour faire craquer un salarié afin qu’il donne sa démission. L’existence et le ressenti de la victime sont niés. Le salarié n’en prend souvent conscience que trop tard, lorsqu’il est déjà parti.

L’intentionnalité vient des personnes qui dirigent ou qui profitent de systèmes pervers. Mais il important de dire que la passivité face à des agissements pervers équivaut à de la complicité.

  • Manipuler pour acquérir du pouvoir : le harcèlement est un processus pervers car la personne manipulée le sera au mépris de sa liberté aux seules fins que d’autres accroissent leur pouvoir et leur profit. Ces enjeux sont devenus une norme dans l’entreprise. Le harcèlement peut être une stratégie afin de licencier au moindre coût quelqu’un qu’on ne supporte plus, mais à qui l’on n’a rien à reprocher professionnellement en réalité. Il y a perversion du travail pour ne retenir que la lutte pour le pouvoir, un pouvoir subjectif, immédiat, quelles que soient les conséquences à long terme.

Les détournements du mot

MFH nous met en garde contre l’usage courant parfois à tort du mot harcèlement. En effet, certaines personnes présentant des traumatismes non résolus ou des pathologies psychiatriques, se disent harcelées au travail. Mais chez ces fausses victimes vivant dans un schéma de position victimaire ou paranoïaques, on constate alors le refus de véritablement sortir de la situation de souffrance causée par le soi-disant harcèlement, et un désir de vengeance très fort. Le harceleur concerné se retrouve alors dans la position du harcelé.

Parfois, un côté pervers d’une vraie victime la pousse à retourner les choses et à trouver plaisir à harceler à son tour le harceleur. Le médecin du travail saura le mettre en évidence, en faisant éventuellement appel à l’avis d’un psychiatre.

Les différentes approches historiques du phénomène

  • Le mobbing : to mob = houspiller, attaquer, et mob = foule. C’est un concept introduit vers les années 1980 par le psychologue allemand Leymann. Actuellement, ce terme désigne surtout des persécutions collectives et la violence liée à l’organisation et c’est plus un phénomène de groupe.
  • Le bullying : to bull = brutaliser, rudoyer). Ce concept existe parallèlement en Angleterre. Il est plus large que le mobbing : il va des moqueries et de la mise à l’écart jusqu’à des abus à connotation sexuelle ou des violences physiques.
  • Le harassment : il existait déjà un peu avant aux USA avec le psychiatre Caroll Brodsky. Le harcèlement consiste en des attaques répétées et opiniâtres d’une personne sur une autre, pour la tourmenter, la miner, la frustrer, la provoquer, avec tous les effets destructeurs sur la santé que cela produit.
  • Les whistleblowers : ce sont ceux qui tirent la sonnette d’alarme, donc ceux qui dénoncent le fonctionnement d’un système et en subissent les représailles (domaines de la santé et de l’armement en particulier).
  • L’ijime : terme ancien pour le harcèlement au Japon connu au départ surtout dans le système éducatif (violences d’élèves à élèves, et de professeurs à élèves), de grande ampleur vers 1990.
  • Le harcèlement moral : cette notion a été introduite en France par MFH dans son premier livre en 1998. Il concerne des agressions plus subtiles, donc plus difficiles à repérer et à prouver

2. Enquêtes de Marie-France Hirigoyen

Caractéristiques des victimes du harcèlement moral

D’après l’étude de MFH, la moyenne d’âge est de 48 ans et les femmes sont les plus touchées (70% pour 30% d’hommes), avec souvent des connotations machistes ou sexistes dans le harcèlement moral. On retrouve des cas de mélange de harcèlement moral et harcèlement sexuel. Depuis 1992, la France dispose d’une législation en matière de harcèlement sexuel.

Une discrimination souvent déguisée parce qu’interdite par la loi existe à l’égard des femmes, simplement parce qu’elles sont des femmes et qu’elles se laissent plus facilement dominer.Les victimes peuvent aussi présenter un handicap, une maladie, des orientations sexuelles, et se voir pousser à partir d’elles-mêmes par le harcèlement moral.

Les méthodes de harcèlement

Les agissements hostiles

L’auteur en a regroupé quatre sortes, allant du plus difficile à repérer au plus évident.

  • Les atteintes aux conditions de travail
  • L’isolement et le refus de communication
  • Les atteintes à la dignité
  • La violence verbale, physique ou sexuelle.

Le harcèlement par un supérieur hiérarchique porte plus sur les conditions de travail, celui par les collègues sur les atteintes à la dignité. L’isolement est pratiqué par les deux.

Les différents types de harcèlement

  • Le harcèlement vertical descendant (venant de la hiérarchie et le plus courant) a des conséquences sur la victime en général plus graves, car celle-ci est plus isolée et trouve plus difficilement des recours.
  • Le harcèlement horizontal (de la part des collègues) est fréquent quand deux salariés sont en rivalité pour l’obtention d’un poste ou d’une promotion.
  • Le harcèlement mixte : harcèlement horizontal avec non intervention de la hiérarchie qui devient donc complice, ou alors harcèlement descendant avec effet de groupe des salariés contre la victime.
  • Le harcèlement vertical ascendant (par un subordonné) est plus rare, mais il n’est pas souvent pris au sérieux par la justice. Il peut s’agir de fausses accusations de harcèlement sexuel, ou de réactions collectives de groupe à qui l’on impose un nouveau patron qui sera la personne à éliminer.

La durée

La durée de harcèlement au travail est en moyenne de 1 à 3 ans, surtout de 12 à 18 mois. Dans le secteur privé, sa durée est rarement de plus d’un an, tandis que dans le public elle dépasse souvent les 3 ans.

Les arrêts de travail

75% des victimes de l’enquête de MFH ont eu un arrêt de travail dont la durée moyenne est de 3 mois à 1 an dans la plus grande majorité des cas. La gravité des conséquences sur la santé dépend :

  • du harceleur (impact plus fort si c’est un groupe, un supérieur)
  • de la durée du harcèlement
  • de l’intensité des agressions
  • de la fragilité personnelle de la victime liée à son histoire.

Conséquences sociales et économiques

  • Sur le plan social, le harcèlement moral engendre un climat d’inquiétude et de peur au niveau de la société, une perte de confiance en soi et le désinvestissement du monde du travail.
  • Sur le plan économique, le harcèlement est suivi, soit le plus souvent du départ de la victime, premièrement par licenciement pour faute, puis par départ négocié, soit de la démission de la victime, soit de mise en préretraite.

En tenant compte des chômages avec mise en inaptitude médicale, ou en longue maladie, ou invalidité, 70% des victimes se retrouvent exclues du monde du travail, au moins temporairement!

Les conséquences économiques représentent des milliards à l’échelle d’un pays.

Pour le salarié : pertes de revenus, dépenses d’avocat, dépenses de prise en charge par un psychothérapeute, frais médicaux non remboursés.

Pour l’entreprise : perte de productivité par l’absentéisme et la démotivation des autres employés.

Pour la collectivité : dépenses de santé avec la prise en charge par la sécurité sociale, indemnités de chômage, retraites anticipées.

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